文轩新闻 刘敏 深圳：在中国饮料行业的发展历程中，娃哈哈始终占据着不可忽视的重要地位。
2024年2月，随着创始人宗庆后的逝世，其女宗馥莉正式接过了这家国民饮料巨头的指挥棒，开启了娃哈哈的”宗馥莉时代”。
这位拥有国际视野的”企二代”上台后，以雷霆之势推动了一系列深度改革，从管理体系重构到渠道革命，从供应链调整到品牌年轻化，在短短一年内就带领公司业绩重回十年前的巅峰水平。
然而，在亮眼数字的背后，关厂裁员、劳资纠纷、代工争议等问题也如影随形。
权力交接与治理重构：从”家文化”到现代企业制度
宗庆后时代的娃哈哈以浓厚的”家文化”著称，这种管理风格强调忠诚、资历和情感联结，形成了独特的组织凝聚力。
随着宗馥莉在2025年5月28日正式完成工商变更，出任浙江娃哈哈实业股份有限公司法定代表人、董事长职务，这家传统企业的治理结构开始发生根本性转变。
宗馥莉的权力交接并非一蹴而就，自2024年2月其父逝世后，她已陆续接手杭州娃哈哈食品公司、浙江娃哈哈创投公司等核心企业。2024年8月29日，宗庆后原持有的29.4%股权完成过户，使宗馥莉成为仅次于杭州上城文商旅投资控股集团（持股46%）的第二大股东。
宏胜系的全面渗透成为宗馥莉重构娃哈哈权力格局的核心策略。这位新掌门人将代工合作（如今麦郎）的合同主体从娃哈哈集团转移至其100%控股的宏胜饮料集团旗下的子公司（如杭州宏诚食品），使利润流向自己完全掌控的体系。
更具战略意义的是，2025年她将北京、山西、新疆等核心省份的经销权划归宏胜系销售公司（如拉萨宏胜、杭州宏胜），重构了渠道利益链。
同时，娃哈哈387件核心商标被转让至杭州娃哈哈食品有限公司，这一举措进一步强化了宗馥莉对品牌资产的控制权。
在管理层洗牌方面，宗馥莉的动作同样果断。她重组了董事会，裁撤冗余部门（如供应、财务），引入职业经理人团队替换元老，13个关键部门由宏胜系人员接管。
宗馥莉极力推动杭州国资（持股46%）退出谈判，试图优化股权结构以削弱外部对集团运营决策的干预。这一系列举措反映出她希望摆脱传统束缚、建立现代企业治理架构的决心，但也引发了关于”去宗庆后化”过激的质疑。
薪酬制度改革成为新旧文化碰撞的焦点。宗馥莉取消了传统的资历分红制，推行绩效挂钩薪酬，要求员工改签宏胜系合同，改变了原集团的干股待遇。
这一变革直接触动了老员工的既得利益，导致1500名员工发起集体诉讼，反映了”家文化”与绩效导向之间的深刻冲突。在陕西等地的工厂，由于产销改革导致部分生产线停工，工人月薪从6000元骤降至2000元，进一步激化了劳资矛盾。
宗馥莉的权力重构虽然短期内强化了控制力，但也埋下了多重隐患。商标转移及合同改签的合规性受到质疑，可能触发国资股东诉讼；家族成员如宗泽后等人公开批评其改革”刚易折”、”未赢人心”。
这种治理模式的剧烈转变，使得娃哈哈从一家强调情感联结的家族企业，快速转向以绩效和管控为核心的现代化组织，过程中的文化断层与信任危机成为宗馥莉必须面对的长期挑战。
渠道革命与终端掌控：从粗放分销到精细化运营
宗庆后时代的娃哈哈凭借”联销体”模式创造了饮料行业的渠道神话，这种依靠大批发商层层分销的体系曾帮助公司产品迅速渗透至中国广袤的城乡市场。
随着现代零售渠道的崛起和消费者购买习惯的变化，传统分销模式日益显露出反应迟缓、终端掌控力弱的弊端。宗馥莉上任后，以”终端为王”的理念对娃哈哈的渠道体系进行了革命性改造，这一战略调整成为推动公司业绩快速回升的关键引擎。
专业化终端团队的组建是宗馥莉渠道改革的首要举措。在意识到城市终端基础建设薄弱的问题后，她迅速推动组建了一支1.2万人的专业终端队伍，覆盖全国160万家网点，重点强化商超、便利店等现代渠道。
这一变革的效果在广东市场尤为显著，娃哈哈产品成功进入美宜佳1万多个销售点位，使AD钙奶的单店销量提升了40%。同时，公司冰柜投放量实现翻4倍的增长，通过数据化运营匹配促销节点，在上海等地的商超渠道，纯净水动销率得到显著提升。
在经销商体系转型方面，宗馥莉推行了更为激进的策略。她引入竞标制筛选大型经销商，淘汰中小合作方，并将经销商的年度任务量普遍提升50%，以此倒逼渠道伙伴主动拓展市场，杜绝”坐享其成”的风气。粤东地区头部经销商年销售额突破亿元，印证了这一政策的初期成效。
然而，任务量的大幅提升也引发了经销商的普遍焦虑，部分经销商反映”压货比以前多了”，担心无法完成高增长目标。
对此，娃哈哈方面解释称，公司通过增加冰柜投放和终端投入真金白银地支持经销商，2024年相关投入增长200%以上，目的是帮助经销商维护核心点位、填补空白市场，而非简单抢夺他们的”饭碗”。
宗馥莉对终端陈列与形象的重视达到了前所未有的程度。她特别要求销售团队提升产品陈列质量，确保占据门店的”第一形象位”，并密切跟进竞品的促销活动，通过适当的折扣和满减提高转化率。
在2024年11月召开的全国销售工作会议上，娃哈哈首次设立”励精图治奖”，专门表彰终端工作表现突出的市场团队。
这些精细化运营措施的背后，是宗馥莉对消费体验的深刻理解——正如她在内部信中所强调的，”要让所有人看得到、买得到娃哈哈的产品”。
数字化赋能成为新渠道体系的重要支撑。娃哈哈开发了”超链驾驶舱”系统，实现设备、工厂和集团数据的自动采集、分析与决策，帮助管理层实时掌握终端状况，为铺货分析和营销策略提供数据支持。经销商可以通过该系统直观了解销售动态，进行精准发货和市场拓展。这种数字化能力的构建，使娃哈哈得以从传统的经验驱动转向数据驱动的渠道管理模式，为长期竞争力奠定了基础。
宗馥莉的渠道革命带来了立竿见影的效果。2024年，娃哈哈全国饮料销售净收入同比增长53%，用一年时间回到了十多年前巅峰时期的市场规模。特别是在宗庆后逝世引发的”野性消费”热潮中，强化后的终端网络有效承接了突然爆发的市场需求，避免了”消费者想买而买不到”的尴尬。
高强度的渠道改革也面临可持续性挑战——经销商在任务量增加50%的压力下能否保持积极性？现代渠道的高额入场费是否会侵蚀利润空间？这些问题将考验宗馥莉在推动增长与维护渠道生态平衡之间的把控能力。
供应链重塑与生产模式转型：轻资产战略的双刃剑
宗庆后时代的娃哈哈以”重资产”模式著称，拥有遍布全国的自建工厂网络，这种全产业链控制曾被视为品质保证和成本优势的来源。
宗馥莉上任后，对娃哈哈的供应链体系进行了大刀阔斧的改革，推动公司向”轻资产”运营模式转型。这一战略调整虽然优化了资产效率，但也引发了质量管控和员工安置等一系列问题，成为其改革进程中争议最大的领域之一。
产能布局优化是宗馥莉供应链改革的核心内容。2025年以来，娃哈哈已关停18家自有工厂，涉及深圳、重庆、天津、咸阳、衢州、吉安等地，官方解释为”调整优化产销布局”。
与此同时，”宏胜系”却在大力拓展纯净水产线，如广州恒枫饮料有限公司、贵阳宏胜恒枫饮料有限公司等关联企业加速扩张，承接娃哈哈的生产业务。
这种”一边关停，一边扩张”的做法，实质上是通过将产能从娃哈哈体系向宗馥莉完全控制的宏胜系转移，实现对整个供应链的重新掌控。
在生产模式转型方面，宗馥莉大幅提高了代工比例。2024年，娃哈哈委托今麦郎代工纯净水达5000万箱，虽然因部分批次质检问题于2025年4月终止合作，但代工厂订单占比仍升至40%。
这种轻资产策略虽然降低了固定成本，却引发了品牌溢价与质量管控的广泛质疑，消费者对”同一生产线双倍溢价”的批评持续发酵。
更值得关注的是，部分代工厂同时生产其他品牌产品，如何确保娃哈哈品质的一致性成为严峻挑战。
供应链技术升级同步推进。宗馥莉推动建设了”超链智造”产业园，集研发、包装、生产、市场和物流于一体，通过全产业链的数据整合，实现”四链协同”（延伸产业链、优化供应链、共享信息链、赋能价值链）的新型生态。这种智能化尝试反映了宗馥莉对现代供应链的理解，但在实际落地过程中，传统工厂员工能否适应这种高技术要求的工作环境仍存疑问。
劳资矛盾成为供应链改革中最突出的社会问题。被关停工厂的员工安置处理不当，导致多起维权事件。例如，陕西娃哈哈乳品车间停产后，50余名工人收入骤降，从原来的月薪6000元降至2000元，多次协商未果。类似情况在其他地区也有发生，反映出激进产能调整背后的人文成本。这些冲突不仅影响企业形象，也可能对未来的工厂改革形成阻力。
宗馥莉的供应链改革体现了其追求效率和控制的经营哲学，通过将重资产转化为轻资产，她大幅提升了娃哈哈的资本回报率。同步布局的18条高速产线（天津、成都等）中，有11家项目公司与宏胜系关联，显示出其加速产能替代的战略意图。
这种转型是一把双刃剑——短期看，关停低效工厂和增加代工比例确实改善了盈利能力；长期而言，过度依赖代工可能稀释品牌价值，而劳资纠纷的积累则会削弱组织凝聚力。如何在效率与品质、成本与责任之间找到平衡点，将是宗馥莉供应链战略能否成功的关键。
产品战略与品牌重塑：经典传承与年轻化悖论
在瞬息万变的消费品市场，产品力始终是企业核心竞争力的根本。宗庆后时代的娃哈哈凭借AD钙奶、纯净水、营养快线等经典产品创造了销售神话，但也因创新乏力而饱受诟病。
宗馥莉接掌后，对产品矩阵进行了战略性重塑，试图在传承经典与拥抱年轻化之间找到平衡点。这一转型虽然取得了阶段性成果，但娃哈哈在产品创新上的结构性难题仍未根本解决。
产品线聚焦成为宗馥莉上任后的首要调整。她大幅精简SKU至30余种经典产品，保留了AD钙奶、纯净水等核心品类，停售了大量低效产品。
这种”做减法”的策略使公司资源更加集中，提升了运营效率，也为后续创新奠定了基础。聚焦战略的效果直接反映在销售数据上：2024年，娃哈哈瓶装水销量增长188%，AD钙奶增长70%，这两大单品成为业绩回升的主要驱动力。
在健康化创新方面，宗馥莉推出了无糖纯茶、双柚汁等新品，迎合年轻消费者对低糖、天然成分的需求。这些尝试显示了娃哈哈对市场趋势的响应，但与元气森林等新兴品牌相比，其产品创新力度仍显保守。
更具突破性的是与故宫联名推出的国潮版AD钙奶，这一营销举措使品牌百度指数暴涨180%，有效提升了在年轻人群中的影响力。
业内人士指出，娃哈哈的创新能力更多体现在包装和营销层面，而非产品配方和技术的实质性突破。
线上渠道拓展成为品牌年轻化的重要抓手。2024年8月，娃哈哈集团为创意旗舰店代运营服务招标，目标是打造至少3款线上爆款产品，实现年成交额4500万元。主推产品包括AD钙奶、咖位咖啡、苏打水等，试图通过电商渠道触达年轻消费者。
饮用水和饮料行业的线上销售占比天然受限，更多是起到品牌传播而非销量支撑的作用，这使得娃哈哈的线上战略效果有待观察。
娃哈哈在细分市场的短板依然明显。以茶饮料为例，尽管宗馥莉明确将”茶”列为重点突破品类，但娃哈哈在该领域始终未能打造出爆款产品。新推出的”秋梨黄茶”被消费者批评”包装土得一言难尽”、”在货架上毫无存在感”，延续了公司多年来”推新品快、淘汰更快”的尴尬局面。经销商反馈也证实，娃哈哈的饮用水销售良好，但茶类产品因面临强劲竞品而表现平平。
品牌溢价能力是宗馥莉面临的深层挑战。在包装饮用水市场，娃哈哈以5.6%的份额落后于农夫山泉（23.6%）和怡宝（18.4%）。
更为严峻的是，胖东来、东方甄选、元气森林、伊利等跨界竞争者正在改变行业格局。面对这种竞争态势，宗馥莉提出”重点突破水、茶，五大产品全面均衡发展”的战略，但如何提升品牌附加值、避免价格战，仍是未解的难题。
宗馥莉的产品战略体现了实用主义的改革思路——通过聚焦核心产品稳定基本盘，通过营销创新提升品牌热度，而非冒险进行颠覆性产品革命。
这种策略在短期内确实推动了业绩回升：2024年娃哈哈营收达728亿元，较2023年增长200亿元，追平2013年的业绩巅峰。然而，依赖经典产品的增长模式能否持续？缺乏真正创新产品的娃哈哈能否赢得未来？这些问题的答案将决定宗馥莉能否真正实现父亲未竟的”基业长青”梦想。
改革成效与未来挑战：短期飙升与长期隐忧
宗馥莉执掌娃哈哈一年多来的改革可谓”雷霆与细雨并存”——既有渠道重构、供应链调整等激进变革，也有品牌年轻化、数字化等渐进改良。这种多线并进的转型策略已经产生了显著的短期业绩效果，但同时也埋下了诸多长期风险。
评估宗馥莉改革的成败，不能仅看眼前的财务数字，还需审视企业可持续发展的基础是否得到夯实，以及各种潜在矛盾是否会随时间的推移而激化。
财务表现无疑是宗馥莉改革最亮眼的成绩单。2024年，娃哈哈实现营收728亿元，较2023年暴增200亿元，同比增长约40%，追平了2013年的历史峰值。这一增长主要得益于核心产品AD钙奶和纯净水的强势回升，以及渠道改革带来的终端能见度提升。
更令人瞩目的是，在整体消费环境波动的背景下，2025年1-2月娃哈哈饮料销售量仍保持30%的高速增长，显示出业绩回升的持续性。
这些数字有力回击了外界对其改革过于激进的质疑，也为宗馥莉赢得了”中国女首富”的称号——2024年胡润百富榜显示其财富达810亿元。
资本市场的反应却呈现矛盾态势。2025年5月31日，浙江娃哈哈实业5000股股权以每股12元成交，较2024年11月22.15元的成交价近乎腰斩。
这种股价与业绩的背离，反映了投资者对传统企业转型的观望心态，尤其是对宗馥莉激进改革可能带来的长期风险的担忧。轻资产转型导致的供应链分散化、代工模式引发的质量管控隐患、以及劳资矛盾可能影响运营稳定等因素，都被市场纳入了估值考量。
组织文化的转型阵痛是宗馥莉面临的最深层挑战。宗庆后时代建立的”家文化”强调忠诚、和谐与长期承诺，而宗馥莉推行的绩效导向、末位淘汰等制度则体现了现代企业管理理念。
这种文化转变虽然必要，但执行过程中的刚性方式导致老员工大量流失，削弱了组织的情感联结和隐性知识传承。部分家族成员如宗泽后公开批评其改革”刚易折”、”未赢人心”，反映出连家族内部对变革速度也存在分歧。如何在不牺牲效率的前提下重建组织凝聚力，将是宗馥莉管理艺术的重要考验。
品牌信任危机是另一项潜在风险。代工事件暴露的品控问题引发消费者对”同一生产线双倍溢价”的质疑；商标转移及合同改签的合规性质疑可能触发法律纠纷；过于激进的经销商政策可能导致渠道伙伴忠诚度下降。这些因素都在不同程度上侵蚀娃哈哈作为国民品牌的公信力，而重建信任需要长期一致的努力。
竞争格局的变化增加了未来不确定性。在包装饮用水市场，娃哈哈以5.6%的份额远落后于农夫山泉（23.6%）和怡宝（18.4%）；在茶饮料等新兴品类，面对元气森林等互联网原生品牌的强势冲击；而胖东来、东方甄选等跨界竞争者的加入更使战局复杂化。宗馥莉提出的”重点突破水、茶，五大产品全面均衡发展”战略能否应对这种多维竞争，仍需市场检验。
展望未来，宗馥莉和娃哈哈站在关键的历史节点。短期看，改革红利仍将持续释放，业绩有望保持增长态势；中长期而言，如何平衡以下三组关系将决定改革最终成败。
